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  • Ômar Souki

Liderança e gestão de conflitos

1 - Para a gestão de conflitos, a presença do líder é indispensável ou ele deve primeiro observar se os envolvidos possuem maturidade para solucionar a situação? Por quê?

O líder é proativo. Ele não espera que as coisas se resolvam por si só. Chama as pessoas envolvidas em conflitos e estimula o diálogo. Na posição de comandante, ele deve ter a habilidade de pilotar sua nave de tal forma que possam todos chegarem sãos e a salvos ao destino.

Uma habilidade importante que o líder deve possuir é a de administrar os relacionamentos em sua equipe. Deve fazer o máximo para evitar que simples divergências se transformem em conflitos acirrados. Pode favorecer o diálogo e promover a abertura entre seus liderados.

 2 - Em que momento, o líder deve intervir na mediação de conflitos? Existe um momento determinante para que ele entre em cena?

Acredito que ele deve estar sempre em cena e não esperar que as divergências se transformem em ódio. Diferentes opiniões sempre existirão. A arte de liderar consiste em fazer do diálogo, e não do conflito, uma atitude predominante dentro de sua organização.

O líder deve ter como meta estimular o desenvolvimento da inteligência emocional de seus colaboradores. Deve criar um clima tal que seus colaboradores se sintam à vontade para expressar seus sentimentos de forma civilizada. Deve também motivar as pessoas incentivando-as a administrar as suas emoções e respeitar as dos outros.  

3 – Qual o mecanismo mais eficaz para o gerenciamento de conflitos?

 Para evitar que as divergências se transformem em conflitos acirrados é importante que as pessoas tenham consciência de que existe um espaço entre estimulo e resposta.

Entre aquilo que os outros pensam, falam e fazem e nossa reação existe algo chamado liberdade de resposta. Não é necessário responder imediatamente a algum tipo de insulto recebido na empresa. É possível tomar distância da situação e refletir sobre a questão. Depois disso podemos chegar para a pessoa que nos maltratou e perguntar qual foi a intenção dela. Claro que não é fácil fazer isso, mas com empenho e disciplina poderemos conseguir avanços consideráveis.

O simples fato de não respondermos, mas perguntarmos o que aconteceu, faz com que a pessoa caia em si e perceba que não fez de propósito. Muitas vezes, a pessoa age de forma grosseira simplesmente porque já saiu de casa azeda—zangada com o marido, a mulher, os filhos ou com o cachorro. Na verdade, quando ela foi bruta estava preocupada com os conflitos de casa e acabou descontando em nós, seus colegas de trabalho.

4 - Quem está apto a aplicar o mecanismo que o Sr. citou anteriormente? Por quê?

Desde que a pessoa esteja interessada em ter uma melhor qualidade de vida, pode aplicar o princípio explicado. Todos podem criar um espaço entre os estímulos que recebem da vida e as respostas que criam.

Somos responsáveis, não pelos estímulos que recebemos, mas, sim, pelas nossas respostas. Disciplina é justamente isso: não permitir que o que os outros pensam, falam e fazem comande nossa vida. Esse também é o princípio básico da liderança: estar no comando de nossas atitudes—por mais desafiadores que sejam os estímulos ou situações que vida nos apresenta.

5  - Muitas vezes, as pessoas se assustam quando escutam a palavra "conflito", pois geralmente consideram como sendo algo negativo. Isso é algum tipo de "rotulação ultrapassada"? Por quê?

Nosso ideal é a harmonia, portanto, quando ouvimos a palavra “conflito” temos resistência. Essa palavra é associada a ataque, guerra. É também empregada para denotar discordância ou desentendimento. De fato, não almejamos o conflito, mas temos que admitir que ele ainda faz parte, e muito, do nosso cotidiano. É preciso reconhecê-lo para lidar com ele.

Mesmo quando estamos comprometidos em cultivar o equilíbrio nas relações, a discordância acontece. Podemos, então, investir na criação de uma cultura empresarial onde reine uma harmonia dinâmica. Isto é, uma situação na qual estamos engajados na obtenção de um ambiente de trabalho agradável, de respeito mútuo—mesmo convivendo com diversidade de opiniões.

 6 - Quando bem administrado, que pontos positivos o conflito pode trazer às empresas?

O conflito forte resulta de uma divergência não trabalhada. Quando pensamos diferente de uma pessoa ou quando nos desentendemos com ela, podemos usar duas abordagens. Uma é o ataque; a outra, a busca da compreensão. O ataque é o recurso utilizado por pessoas que, em geral, recebem pouco amor. São carentes. Para serem notadas, atacam, xingam, criticam, julgam, etc. Mas ela ataca, não porque é intrinsecamente má. Agride porque não se sente compreendida. Pode-se até afirmar que todo ataque é um pedido de ajuda, de compreensão.

Já a pessoa que está bem abastecida de amor, age de forma diferente, busca compreender os motivos dos outros, para depois ser compreendida. São essas as que conseguem administrar conflitos e fazer deles oportunidades de aprendizado e crescimento. São as pessoas nutritivas, que todos queremos ter a nosso lado. Conseguem transformar a discórdia em oportunidade de crescimento. Transformam reclamações de clientes em oportunidades de fidelização. Enfim, são geniais!

7 - Os conflitos podem ser evitados? Como?

 A pessoa emocionalmente madura, com elevado quociente emocional, busca o entendimento, em qualquer situação. Seu objetivo é a compreensão. Ela pode se dar a esse “luxo”, pois tem um suprimento adequado de amor. Em casa ou no trabalho ela é amada. É amada porque sabe compreender as pessoas. E sabe compreender porque, de uma forma ou de outra, encontrou dentre de si, a paz. Essa paz vem de um compromisso com o seu bem-estar e com o bem-estar de seus semelhantes. Essas pessoas são espiritualizadas—têm elevado quociente de inteligência espiritual (q.i.e).

As pessoas com alto q.i.e. colocam a compreensão acima do “estar sempre com a razão”. Para elas, mais importante do que estar com a razão é promover o bem-estar em casa ou no trabalho. Elas conseguem transformar conflitos em divergências administráveis, pois seu foco transcende o ego—colocam o bem-estar da organização acima dos interesses próprios. Não é que elas evitem a discórdia, mas quando as discussões sem nexo aparecem, sabem lidar com elas e redirecionar o foco para o que realmente interessa, isto é, para a harmonia, para a compreensão, para a paz e para o amor fraterno entre todos.

8 - Quais os principais fatores que estimulam o surgimento de conflitos no campo corporativo?

A primeira coisa é a falta de liderança ou a presença de uma liderança fraca. Quando a empresa tem uma forte razão de ser, isto é, uma missão inspiradora, e esse objetivo superior é personalizado pelo seu diretor executivo ou presidente—e as equipes contam com gerentes competentes—as divergências são arejadas. As diferenças de opinião são trabalhadas com afinco e as discussões que poderiam se transformar em conflitos crônicos, passam a representar oportunidades de crescimento.

Outro fator que pode favorecer o surgimento de conflitos é a falta de critérios congruentes para o recrutamento dos colaboradores. A admissão de funcionários deve ser orientada para que as pessoas certas sejam admitidas. Isto é, pessoas que tenham não só a competência para executar suas tarefas, mas que também tenham satisfação em fazer o que estão fazendo. As pessoas felizes, em geral, sabem lidar melhor com divergência de opiniões. O Comandante Rolim, fundador da TAM Linhas Aéreas, dizia que não contratava pessoas mal humoradas. E Luiza Helena, presidente do Magazine Luiza, afirma que gente metida e arrogante está fora de moda.

9 - Esses fatores estão presentes em qualquer organização, não importa o tamanho ou setor de atuação? Por quê?

Sim, eles estão presentes em qualquer organização. Liderança fraca e falta de critérios coerentes de admissão podem aparecer em qualquer empresa. Isso é um convite para o surgimento de conflitos. Imagine uma organização na qual o líder fraqueja na tomada de decisões. O que ocorre com os gerentes? Ficam sem rumo. O que podem transmitir para os colaboradores?

Pense em uma empresa que falha ao contratar. Admite pessoas desmotivadas e sem o talento necessário para exercer as funções necessárias para o sucesso do empreendimento. Esse tipo de colaborador é um estímulo ao surgimento de conflitos.

 10 - A partir de que momento o conflito torna-se um risco ao clima organizacional e, conseqüentemente, ao desempenho das equipes?

O conflito camuflado é o maior risco. É a situação na qual existe uma forte divergência de opiniões, mas falta oportunidade de expressá-las. Isso pode se transformar em um ódio enrustido que acaba por solapar o desempenho das pessoas. Nem sempre a liderança consegue abrir espaço para que as divergências sejam ventiladas. Quando isso acontece, simples desentendimentos podem tomar proporções desastrosas chegando a criar um mal estar constante que desestimula a produtividade e detona com a motivação.

 11 – Além do líder, qual outro profissional pode contribuir para a solução de conflitos?

A seleção e o recrutamento podem influenciar no clima da empresa. Ai entra a capacidade do profissional de recursos humanos de admitir a pessoa certa para o lugar certo. Mais ainda, deve buscar contratar uma pessoa que, além da competência técnica para desempenhar a função, possua também elevados níveis de inteligência emocional, isto é, tenha boas aptidões interpessoais.

A liderança da empresa deve orientar a seleção e preferir profissionais que tenham, não só bons quocientes de inteligência racional, mas também elevados quociente de inteligência espiritual. São profissionais que, além de competentes no que fazem, também irradiam otimismo e bom humor. Mais ainda, transmitem paz para todos à sua volta. São pessoas nutritivas—verdadeiras bênçãos em qualquer ambiente.

A organização do futuro fará do quociente de inteligência espiritual uma prioridade. Dessa forma conseguirá estimular a criação de um clima de entendimento no qual as divergências se resolvem de forma equilibrada e cordial. Nesse tipo de organização as pessoas terão gravado em seu DNA a oração de São Francisco: “Ó Senhor permita que eu não busque tanto ser compreendido, mas compreender”.


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Divinópolis, Minas Gerais - Brasil

©2020 por Eduardo Alvim